记者：我国存在一个非常严重的恶性现象：小企业长不大，大企业
活不长，老企业过不好，好企业又折腾垮——经济大舞台在上演着正剧
、喜剧的同时，也上演着一出又一出悲剧。原因在哪里？
　　甘华鸣：原因就在管理工作不规范。经广泛调查，我国企业各级各
类管理者的最大困扰是自己的管理工作不规范，导致工作混乱无序，费
力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。企业管理者普遍反映，睁
开双眼日理万机，焦头烂额累得吐血，而结果却差强人意，甚至一败涂
地。
　　记者：管理规范化能解决这些问题吗？
　　甘华鸣：管理规范化是21世纪的一个世界性课题。管理学泰斗彼得
·杜拉克指出，20世纪管理学的最伟大贡献是将被管理者的体力劳动的
劳动生产率提高了50倍。管理学在21世纪面临的最大挑战是提高管理者
自己的管理工作的劳动生产率，而提高管理工作的劳动生产率的决定性
途径在于管理工作的规范化。
　　这里提醒注意一个要点：管理规范化是指管理者对自己的管理工作
的规范化，而不是指管理者对被管理者工人的体力劳动的规范化。前者
才是亟待解决的高级阶段的课题，后者则是已经基本完成的初级阶段的
任务。
　　记者：管理规范化有些什么具体作用呢？
　　甘华鸣：管理规范化的作用具体地表现在管理者（包括董事长、CEO
、总经理、总监、中层经理以及基层主管、白领职员等）个人和企业组
织两个层面。在管理者个人层面，管理规范化能够：
　　一、提高管理者决策、计划、控制的质量，避免随意性，消除盲点
，减少无效劳动，减轻工作负担，降低成本；
　　二、把管理者从大量重复繁琐的常规事务中解放出来，进行新的创
造和变革，防止僵化、守旧、呆板、迟钝；
　　三、帮助管理者持续提升素质，发展职业生涯。
　　在企业组织层面，管理规范化能够：一、克服组织的“无政府主义
”和失控状态，减少岗位之间的摩擦、推诿、扯皮；
　　二、建立组织积累管理知识的平台，形成组织学习能力；
　　三、奠定组织使用ERP、CRM等管理信息系统的基础。
　　总之，管理规范化通过在个人和组织两个层面发挥作用，带领企业
走出“花钱买教训”的黑洞，提高企业效益，增加利润和附加价值，达
成企业价值最大化。
　　记者：为什么很多管理者已经掌握了管理理论，甚至学过了MBA、
EMBA课程，而自己的管理工作还没有规范化？
　　甘华鸣：因为操作是规范化的前提，而理论本身不可操作，管理理
论与管理实践之间存在一条鸿沟——“理论是灰色的，而实践之树常青
”。管理操作规范不能停留于理论，因为理论抽象，要落到实处；也不
能局限于经验，因为经验狭隘，而应该是经验的升华，要普遍适用。
　　这样的管理操作规范，过去一直是我国管理知识的一块空白。我们
课题组的成果《道乐吉（DOL-OGY）管理操作规范》就填补了这块空白
。
　　记者：管理操作规范与管理理论之间究竟是一种什么关系，你能说
得更明白点吗？
　　甘华鸣：用科学术语来说，管理理论是陈述性知识，不能直接形成
能力，必须经过操作化这个中间环节，变成管理操作规范这种程序性知
识，然后才能形成能力。
　　管理操作规范的操作性体现在流程上，大流程套小流程，最终落实
在具体方法上——第一步，第二步，第三步，等等；规范性体现在普遍
适用性和最优性上，不是只适用于一时一地一事，而是适用于各时各地
各事，不是随便一种流程和具体方法，而是最优的流程和具体方法。
　　我还可以讲个寓言：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住
。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动—
——“这个主意太好了！”但当有老鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖
子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。在猫的脖子上挂一个铃铛，老鼠就
能不被猫抓住，这是理论，把铃铛挂到猫的脖子上是操作，怎样挂上去
就是操作规范。
　　我再举个例子。神舟五号上天后，有人问，杨利伟在飞船里翻看的
是什么书？指挥长答道，杨利伟在一边看操作手册，一边按照手册上的
规范进行操作。
　　记者：请你简单介绍一下《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》好吗
？
　　甘华鸣：《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》文本共7册，包括：
《战略管理操作规范》、《市场营销管理操作规范》、《生产作业管理
操作规范》、《新产品开发管理操作规范》、《财务管理操作规范》、
《人力资源管理操作规范》、《管理决策操作规范》。这套文本基本涵
盖了企业管理的各个领域，各级各类管理者都能找到自己所需要的文本
。
　　记者：你们研制《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》的动因是什么
？
　　甘华鸣：十几年前我在中国人民大学教书，教过各种各样的学生。
其间，给中国第一届MBA也是当时全国惟一的MBA班主讲一门核心课程，
很受学生欢迎，最后一堂课下课时，所有学生都让我签名留念。
　　这个MBA班的学生都是脱产学习的在职干部，跟他们的讨论加深了
我的困惑：管理学往何处去？经过反复认真思考，我下定决心走出象牙
塔，离开从理论到理论的老路，投身到解决管理理论与管理实践脱节、
断裂的课题中去。
　　10多年来，我们埋头苦干，克服重重困难，开展社会调查，检索国
外资料，贯通中西，博采众长，综合提炼，自成一体，终于形成了《道
乐吉（DOLO-GY）管理操作规范》。真是“十年磨一剑”啊！
　　记者：你们打算怎样开展管理规范化运动？
　　甘华鸣：第一步，推出《道乐吉（DOLOGY）操作规范》文本，有普
通图书版和文件夹版两种版本。这只是拉开21世纪管理规范化运动的序
幕。很快，我们还将推出各种各样全方位、多层次的产品，诸如DVD、
CD－ROM、软件、咨询、培训等等。
　　毫无疑问，现在的《道乐吉（DOLOGY）管理操作规范》文本虽然是
一个原创性的突破，但还只是初步成果，完善之路还很漫长，文本的出
版也只是管理规范化运动的开端，后续工作还很繁重，我们热诚欢迎社
会各界人士以各种方式加入这个事业，与我们一起奋斗。
　　记者：你怎么看待现在“管理观念满天飞”的现象？
　　甘华鸣：观念本身肯定不是坏东西，许多观念还很有价值。但是，
应当注意两条：
　　第一，要避免片面性。一说“执行”就把战略抛到九霄云外，“基
业常青”就全靠文化包打天下，这简直就是笑话嘛，缺乏常识嘛！
　　第二，要务虚更要务实。“6σ”不是吹的，是干出来的，先从3σ
开始，经过4σ、5σ、达到6σ；“定位”，要扎扎实实地去操作；管
理工作杂乱无章，何来“核心竞争力”？
　　观念是“前言”，最多也只是“第一章”，我们不能就此止步，我
们还要深入下去，要有“第二章”，“第三章”等等，就是说，要有操
作规范。否则，流行就意味着短命，耀眼就意味着无用。
　　记者：管理规范化在发达国家处于一种什么状态？
　　甘华鸣：世界500强强在哪里？强在管理规范化。世界500强，诸如
沃尔玛、通用电气、微软、花旗银行、IBM等等，它们家家都有管理操
作规范文本，这些文本少则几百面，多则数千页。
　　战略、市场营销、生产作业、新产品开发、财务、人力资源、决策
等，管理工作基本都规范化，极大部分管理工作由于规范而成为常规，
有条不紊，省力高效。
　　以麦当劳为例，全世界任何地方的分店做出的汉堡全都一模一样，
很多人称誉其工人和服务员的操作规范文本摞起来有半人高，却不关注
其管理者的操作规范文本也厚达数千页；不学习其管理的规范化。
　　记者：规范化难道不会扼杀创新吗？
　　甘华鸣：我们难道需要把“发明钻木取火”这样的伟大创新去每天
重复一遍吗？我们难道需要把“发现盈亏平衡点的计算方法”这样的创
新去每天重复一遍吗？
　　规范化与创新不是此长彼消的关系，规范化是创新的条件，规范化
与创新完全可以同步发展。
　　例外总是存在的。极大部分管理工作由于规范化而成为常规，例外
自然就很少了，这样才能游刃有余地处理突发事件及危机，应对混沌和
模糊，适应环境变化，主动变革，积极创新。如果没有规范化，当然就
无所谓例外了——因为事事都是例外，而例外需要管理者耗费大量时间
和精力专门处理，在这种情况下，管理者成天忙于“救火”，疲于奔命
，哪有时间和精力去创新呢？
　　总之，规范化是一个相对稳定、不断完善的动态过程。昨天的创新
，我们今天把它规范化，以便今天创新；今天的创新，我们明天把它规
范化，以便明天创新。
　　记者：你预测我国开展管理规范化运动的前景如何？
　　甘华鸣：我们相信，企业管理者真正做到管理规范化，就能建立基
础生存力，形成核心竞争力，保持基业常青，成就卓越，创造辉煌。
　　诺贝尔经济学奖第二届惟一得主萨缪尔森，于1988年为我翻译的其
诺贝尔奖获奖著作《经济分析基础》中文版专门撰写的序言中指出：“
我们可以预料，50年后中国将拥有一个伟大的经济，不但在国土和人口
上会是这样，而且在技术和经济进步的各个方面都会是这样。”管理是
根本，管理规范化运动将有力地推进中国的经济进步和社会发展，有力
地推进中华民族的伟大复兴。
                                                  （京夫）
          （《市场营销管理操作规范》由企业管理出版社出版）