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“和”是什么——法士特企业精神解读
2007-03-07
无论从品牌，技术还是市场地位来看，法士特已经成为中国汽车
工业的旗手。在这个技术壁垒森严，欧、美、日的百年老店瓜分全球
市场多年的领域，法士特的快速成长、打破技术壁垒、站稳国际市场
为国内的工业企业树立了榜样。法士特的成功之道在哪里？法士特的
企业精神是什么？记者带着这些问题走进法士特。
“和”是当前最流行的一个词，但是，“和”到底是什么？在法
士特，记者接触了普通工人、管理人员、技术人员，走访了新老职工，
追溯了法士特成长的历程，深深体会到，这个企业的成长之路和企业
精神，正很好地诠释了“和”——今天的时代精神。
汽车工业是现代工业的集大成者，最能体现一国的工业技术水平，
而变速器在汽车工业中的重要性和技术含量仅次于发动机，属三大部
件之一。
作为主产变速器的企业，法士特在我国相对落后的汽车工业体系
中一枝独秀。按照业内的说法，市场占有率超过80％就算达到了垄断。
在几家拥有德国技术、日本技术的国内企业的尾追之下，法士特已经
连续将市场占有率锁定在80％的“高位”之上。论销售收入，2006年
30亿；论速度，近五年平均100％的快速增长率，在大型传统工业企
业中是罕见的；纳税方面，法士特已经是西安市多年来的纳税前两名
企业。国际业务方面，法士特在东欧、亚洲、南美市场上势如破竹，
并成为欧美跨国企业的战略供应商……无论从哪个角度讲，法士特都
是成功的。由于行业的专业性，法士特多少显得有些神秘。当我们走
近法士特，发现法士特的经验是鲜活的，对于国企改革和陕西企业的
品牌建设，具有多层的借鉴意义。其渐近式改革、产权重组中坚决维
护职工利益、结合中国实际设计产品、走差异化产品道路、技术上坚
持自主创新、继承国企优秀传统的做法，对依然处在攻坚阶段的我省
企业改革有全面的参照价值，也为谋求“跨越式发展”的各行各业提
供了宝贵的经验。
和是公平——重组中坚决维护职工利益
北欧一位经济学家说：一个企业的状况从员工的脸上就可以看出
来。在法士特的车间，办公室，研究所，充溢着愉快、从容和一股股
干劲。
这种“和”来自于哪里呢？首先来自于公平。在法士特的合资历
程中，尤其体现了这一点。法士特的合资事宜早在90年代的“陕齿总
厂”时期就提上日程。当时，旧的体制明显制约着企业的发展，同时
资金长期短缺：1995年至2001年，企业没有拿到一分银行贷款，资金
缺欠使企业眼睁睁地看着良机流失。合资成了当时不得已的选择。但
是，职工又对此充满担心：大规模裁人是当时企业重组、改制的流行
做法，许多企业的大部分工人被裁减、下岗。一时间，全厂上下人心
不稳。管理层及时和职工代表沟通，向大家保证：损害工人利益的合
资，其他条件再“优厚”，厂里也不会同意。在这几年间，包括国外
跨国公司在内的多家中外公司对陕齿总厂有兴趣，前后有几个企业进
行了仔细地考察，进入了实质性的谈判阶段。但是，这些合资方都提
出裁减工人，有的甚至提出裁减一半工人甚至更多。尽管对方都在资
本或技术方面提供不错的条件，为了维护职工利益，厂里拒绝了和其
合作。有一家各方面条件都相当好的美国公司和陕齿总厂进行了整整
3年的谈判，由于对方的全球业务背景，业内普遍认为这是最有前景
的一次合资，但因为美方坚持只保留400名工人，厂里最后还是放弃
了。公司领导层认为，合资是战略需要，但是绝不能因为合资而让职
工利益受损。
直到2001年，来自湖南的民营控股企业湘火炬，答应“一线职工
一个不裁，从事生产经营的全部保留”，厂里才决定合资，双方按比
例出资：湘火炬占51％，陕齿总厂占49％，合资组成新的法士特齿轮
有限公司。
正是最大限度地维护工人利益的做法，使法士特在合资中没有不
平、怨恚，反而使职工的凝聚力和积极性得到增强，企业的优良传统
得以保留，而且，利益受到充分维护的职工在以后的工作中表现出的
积极性和协作性，使随后的分配制度人事制度等方面的企业改革有了
良好的“心态环境”，可以说，公平是法士特“和”的前提和基础。
和是稳妥——渐进式推进改制
“我们没有一下改制，而是小步走……等到最后了，职工完全适
应新体制。”这是法士特的改制心得。当然，这里所说的改制指管理
制度的革新方面，产权的“改制”，则于2001年合资后再没有进行过，
使企业有一个稳定的产权结构。
法士特人津津乐道于他们的渐近改革。在产权重组和现代企业制
度被视为灵丹妙药的年代，许多企业家、主管政府认为，改革就要大
干快上，机制转换就要大刀阔斧。法士特的决策层冷静地分析了企业
现状，认为剧烈的变革恐怕效果未必好，决定走渐进改革、逐步推进
的方式。法士特人注重制度变革，但是他们认为，制度毕竟是外在的
形式范畴，而人的观念才是最根本的。如果说制度是形式，那么职工
的观念和由此而来的行动就是内容，好的企业制度应该是制度和观念、
行动的统一，是形式和内容的统一——这是管理中的“和”，既是哲
学意义的，也是看得见摸得着的东西。在这样的“和”的理念指导下，
法士特人不迷信现代企业制度，不盲目冒进的搞改革。在管理制度上，
没有走一步到位的路子。正如当时西安市委书记栗战书对法士特的评
价：积小改为大改，积小成为大成。
而且，法士特人认为，国有企业自有许多优良传统，应该予以继
承发扬。对国企的体制和文化，不是一味的否定，而是加以合理的扬
弃。
国有企业有哪些优良传统？法士特人这样描述他们保留下来的国
企优良传统：管理规范，国家政策能得到落实；职工对企业有较深的
感情；干部“吃苦在先”的传统；国企对职工福利关心的传统。没有
全盘否定旧体制，对国企优良传统的认识和继承，也是法士特渐进改
革的一部分。
今天，这个和谐有序、有强大凝聚力和效率的企业证明：渐近改
革是成功的。
陕西一位经济学家说：企业管理变革要防止大开大合，企业的产
权变革要有开有合。“一些企业的产权重组成了马拉松，一些企业反
复进行产权重组，使企业无稳定的外部环境，职工心理乱纷纷。”一
些企业反复进行“重组”，有些是重组不成功，有些则是一些人把重
组当成了牟利手段，“重组”有开无合。法士特的产权重组，先是“
大开”，然后“大合”，保持稳定的资本结构和企业环境，应该是其
成功的重要原因。有业界人士戏言：李大开要是仅仅知道“大开”，
而不“大合”，则法士特不成其为法士特。产权变革上的有“开”有
“合”，管理变革上的防止大开大合的渐近改革，体现了法士特高超
的管理技巧和战略水准。
和是求真——符合国情的产品才能畅销
和即是合，本身蕴含着求真之义。只有符合中国实际情况，实际
需求的产品，才能畅销。离开了国情和实际需求，谈技术、参数都是
空泛的。
1984年，法士特引进了美国的双中间轴生产技术，当时引进的是
一个系列3个产品。就是这一个系列15吨范围的变速器，法士特生产
了10年。到90年代，中国自身的需求特点越来越突出了：由于中国各
地的区域差异很大，道路状况和发达国家不同，尤其是工矿和建筑工
地，许多地方是土路山路，崎岖不平而且南北东西又有不同，中国的
卡车经常超载……用欧美技术设计生产的产品，在实际使用中未必能
满足需要。同时，各汽车厂在产品上越来越细化、特色化，对变速器
的要求也不一样。
中国特色的需求越来越明显，越来越强大。这对企业是机遇，也
是不小的挑战：靠引进的产品模式是不够的，必须自行设计开发。不
是所有的企业都能看清这点，各个企业所采取的战略又不尽同。法士
特把满足国内特色需求放在企业生命线的地位上。为此，企业下大力
气搞研发。上世纪90年代中期，中国重型汽车行业迎来一个冰霜期，
整个行业大滑坡，当时的陕齿总厂也成了亏损企业，职工工资都不能
及时发放。这个一直延续到1999年的“冰霜期”、行业调整期，正是
法士特苦练内功，为满足“中国特色”做好准备时期。当然，研发从
来没有停止过，这几年的研发设计的理念更清晰、承上启下的作用更
突出。在最困难的这几年，企业在捉襟见肘地情况下挤出资金搞研发，
在技术人员长期不懈地努力下，适合国内特色需求的产品不断出现。
正是因为满足了国内需求，产品迅速被汽车厂家认可，被用户认
可，法士特的市场占有率不断提高。
2003年前后，是我国基建和重型工业大发展时期，国家对基础建
设的巨大投入使各地的基本建设量急剧扩张，煤炭等能源开采和运输
的大发展，都直接形成重型卡车的需求急剧增长。
2004年，中国重型卡车生产出现了“井喷”，使变速器企业有了
前所未有的好机遇。由于“内功”深厚，准备充分，由于设计生产出
适应国内需求的变速器，技术上又领先国内，法士特在“井喷”中成
了最大的赢家，市场地位进一步提高。记者了解到，法士特在2003年
的战略目标是冲进全国“三甲”，这个目标不仅当年就实现了，而且
连续多年成了“领头羊”，这才是真正的“跨越式”发展。
在许多企业紧盯国际技术、国外经验、参数时，法士特紧扣中国
的土地、道路、生产实际，以实事求是精神设计制造产品，一举登顶，
成了中国变速器行业的“老大”。
和是环境——和谐方能持久激发人的创造力
24岁的许亮在电脑前看着用户东风汽车厂的反馈意见，依然像个
学生的他可能没有充分意识到，自己已经站到了中国参与全球技术竞
争的最前沿上。
在汽车工业和变速器领域，我国都是低点起步，奋力追赶的状态。
法士特以数十人的科研队伍规模，以十余年时间，跨上了国内领先、
国际知名的品牌地位，和单厂全球销量第一的市场地位，殊为难得。
自主创新和技术人员发挥了关键作用。
法士特在1984年引进的美国双中间轴技术曾是中国重型汽车变速
器的主流技术，但进入90年代，重型汽车工业高速发展，原引进产品
明显不适应需求。摆在法士特面前的有两条路：一是再次面向国外，
继续引进；二是走创新之路，自主发展。法士特坚定选择了自主创新
之路。当初，法士特引进的变速器产品，只有一个系列三个品种。对
于引进技术，法士特不是简单地消化吸收，而是以此为基础，不断创
新、发展和提高。为此，企业建立了专司新产品开发的技术研发中心，
下设齿轮研究所和工艺研究所，紧盯市场变化和世界前沿技术，大力
开发具有自主知识产权的新产品。
法士特的技术人员为此付出了超常的努力。
“王所长每天晚上都在办公室。如果他办公室灯不亮,那就肯定出
差了”，这是法士特职员的经验之谈，说的是齿轮研究所所长王顺利。
而在法士特办公大楼，研究所的集体办公室，也经常灯火通明到深夜。
齿轮研究所副所长杨林15岁考上大学，被称为“神童”，1988年，
当年的神童从武汉工业学院毕业，来到陕西齿轮总厂，从此将自己的
青春给了变速器研发。出现在记者面前的杨林相当低调，“我们与世
界先进技术还是有差距”，“现在仅仅在部分技术上达到国际领先水
平，整体技术还需要进一步的努力”。确实，他们面对的竞争对手是
与西方汽车工业一同起步，百年积淀的欧美“托拉斯”，以起步晚了
至少70年的基础与其竞争，艰巨性可想而知。难得的就是他们迎难而
上、挑战强“敌”的精神，在一些方面取得的领先国际的成绩，更坚
定了他们的这种信念。
长着一张大众化关中人脸庞、来自西安市长安区的田虎说起“双
中间轴”、“三中间轴”就有些激动。田虎在2006年作为主设计人员
参与研发了“三中间轴”变速器，这是全球第一台“三中间轴”变速
器，能明显提高大吨位卡车的爬坡性能，山西的拉煤车试用后反馈良
好。该技术已申请了国家专利，这款叫“大力金刚”的变速器仅仅是
研发人员2006年开发出的8个新产品之一。
就是他们，助推法士特创造了奇迹。就是他们，在赶超欧美先进
技术，逐步打破发达国家的技术垄断，让我国的汽车工业一步步前进。
为什么法士特的技术人员有这么大而持久的创造力？这与重视技
术人员是分不开的。在企业最困难、工资不能正常发放的1997年，企
业挤出资金给技术人员发津贴——尽管只有区区200元，但是这种精
神上的重视和关怀令人感奋。这种关怀使研发人员的主体得以保留。
须知，那几年是中国变速器行业人才大流动的时期，在“三年困难时
期”保留住研发队伍的主体，甚为不易。近年来，法士特每两年重奖
一次研发人员，奖金不断提高。
当然，仅有物质的保证、倾斜是不够的，更有一种环境、一种精
神在起作用。王顺利总结说：企业有良好的环境，重视研发，重视知
识分子；同时，企业的追求和社会责任感，让我们时时觉得，不仅仅
为自己，为企业，也是为国家的崛起而工作。有技术人员这样说：“
技术创新需要灵感，灵感需要好的心情心态，一个企业只有创造良好
的氛围和人际，让职工心情舒畅，才能有高质量的创造”。看来，也
正是“和”的环境，公平、和谐、充满以人为本的关怀的环境，才使
法士特的技术人员，这些朴素的知识精英，持久拥有创造力。
大和无声——朴素的法士特人
“李总就住楼上，常常和我们一起上班”，在普通职工眼中，总
经理李大开的生活蛮“透明”。大部分老职工还习惯叫李大开“厂长”
而不是“总经理”，老职工习惯说“我们厂”……办公大楼依然使用
着90年代初的老式办公桌椅。在法士特，许多国有企业时代的习惯被
保留下来，带着丝丝的亲切感。如果没有让大多数职工在发展中受益，
是不可能有这一点的。作为年入30亿企业的老总，李大开深深刻下了
“工人阶级”的烙印。这种简单和朴素也是法士特人给记者的总印象。
西北工业大学毕业的赵琼曾经在车间工作三年，现在综合管理办
公室，穿着蓝色工服笑容粲然。赵琼的不少同学在外资企业、政府、
事业单位和学校、以及国有企业、民营企业工作。几年来，大家对不
同的企业、单位有了一个共同的比较认识：政府单位人际关系最复杂，
人最累；事业单位、学校次之；国有企业最“疲塌”，依然普遍存在
人浮于事；当年大家曾经特别喜欢进外企，但是外资企业虽然没有人
际关系的复杂，收入也不错，但是“关键技术、关键职位不可能给你”
，发展空间有限，大家普遍感到不被信任；民营企业往往没有核心技
术，短期行为明显，缺乏企业文化和较好的企业制度，因此很难找到
归属感和社会价值感，“就是挣钱，谈不上别的”。在赵琼和她的同
学们看来，法士特这样的合资企业是最好的：企业前景和个人前景都
比较好，人际关系简单，付出就有回报，职位晋升和技术没有外资企
业的壁垒，又有人情味。虽然这仅是“毕业生”的经验比较，但从一
个侧面体现出法士特“和”的内涵。
和是什么？朴素而精进的法士特人给了我们一个答案。和是公平，
和是改革的稳妥渐进，和是求真，和是令人舒畅又能激励人的环境，
和是制度和观念的和谐……和是目标：追求人文环境、职工福利的提
升，同时，这些提升又大大促进企业的竞争力。“和”到底是目标还
是手段？在法士特，已经融为一体，浑然难分。
（本报记者 韩斌）
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